La préoccupation réelle des
services RH et Formation en entreprise au sujet de la prévention
des risques sociaux a conduit à s'intéresser aux ressources de l'intelligence
collaborative.
Le collaboratif s'est popularisé
sur internet, grâce à internet. Les internautes connaissent tous par exemple le
site Wikipedia qui, quelles que soient les critiques qui lui sont adressées, met au service de la
communauté des ressources documentaires inestimables. Les chiffres français:
1,2 millions d'articles rédigés par 5000 contributeurs actifs. Un tel concept
n'aurait pas été possible sur support papier. Il apporte une image positive du
collaboratif.
Le collaboratif en entreprise en
est à ses balbutiements. Beaucoup de responsables craignent un effet de mode et
une démarche fragile.
Je travaille sur l'Intelligence
Collaborative depuis quelques années et suis en mesure d'affirmer que la
démarche est pérenne à condition de bien comprendre où on met les pieds.
L'Intelligence Collaborative impose d'abord un modèle de relations
interpersonnelles qui ne correspond pas aux standards connus
L'Intelligence collaborative pose
l'idée que la compétition concerne uniquement les relations extérieures à
l'entreprise. Il ne saurait en être question au sein d'une même équipe. Ainsi
peut s'appliquer le principe systémicien que l'énergie ou la force du groupe
est supérieure à la somme des énergies et forces individuelles. Chacun apporte
son regard à la communauté constituée et ouvre, par sa présence le champ des possibles de tous les
autres. Pas de rétention, pas de coups bas, pas d'individualisme dans cette
démarche, au contraire, beaucoup d'entraide et de bienveillance. Le poser est
affaire de gouvernance d'entreprises attachées à la fois à la prévention des
risques sociaux et à l'amélioration du savoir-être
des personnes et des équipes.
D'autre part, elle permet à
l'individu, quelle que soit sa place, de prendre de la hauteur et de se
développer personnellement. Sachant que nous pouvons compter sur l'autre,
plutôt que nous limiter à notre seul raisonnement, nous préférons entendre
s'exprimer plusieurs points de vue pour enrichir notre propre vision. Ainsi,
lorsque je travaille avec un groupe, passées les premières minutes où tous
attendent beaucoup du consultant, les participants découvrent que les
ressources sont en eux et que ma méthode consiste seulement à les
initier et les aider à chercher en eux.
Bien entendu une fois cette façon
de voir les choses adoptée, elle peut dépasser allègrement le milieu du travail et
nombre de mes clients se réjouissent que leur position familiale évolue et que
le travail qu'ils ont effectué sur l'écoute leur serve à tout moment.
Il y a en effet beaucoup à gagner
à améliorer la qualité de son écoute et regarder l'autre avec bienveillance.
Alors, qu'est-ce qui fait que le
monde ne soit pas régi par ces bases simples et que les entreprises soient
encore timides dans l'implantation d'une vision de l'autre qui nous grandit et
facilite nos relations ?
D'une part, rares sont ceux qui
vivent un conte de fées. Notre culture porte à sa base l'homo homini lupus latin, adage par lequel nous nous sommes
persuadés que l'homme est un loup pour l'homme et qu'à coopérer, on risque de
se faire manger tout cru.
D'autre part, il y a la peur du
saut dans l'inconnu.
Je vais tenter de montrer d'abord
que l'homo homini est avant tout croyance et qu'il ne doit pas
nous priver du plaisir de l'Intelligence Collaborative. Puis je poserai les
bases d'une collaboration bien ordonnée telle que je l'implante en entreprises
en transparence.
Homo homini non est lupus
En 1985, dans le Vermont, un
client, industriel dans le bâtiment, m'invite à son déjeuner de pairs (peers). Là,
cinq chefs d'entreprise locaux déjeunent ensemble, pour réfléchir ensemble.
Après un tour de table des problématiques de chacun, ils se livrent
mutuellement leurs analyses de chaque situation. Je venais d'assister aux
balbutiements du codéveloppement professionnel, ultérieurement couché sur le
papier par Adrien Payette et Claude Champagne, deux chercheurs et consultants
canadiens.
J'en suis revenu la tête pleine
de rêves, mais il m'a fallu beaucoup de temps avant de pratiquer moi-même les
dynamiques collaboratives parce que je m'étais mis en tête que dans un monde où
on s'agresse par la tricherie, la trahison, la délinquance et la guerre, il
fallait être de sacrés bons copains pour profiter de cette mise en commun, que
je comparais à une mise à nu.
Je constate que les relations les
plus authentiques et pérennes sont basées sur l'idée de confiance. Notre
expérience nous porte vers les personnes auxquelles on prête des qualités ...
les autres ne sont pas l'enfer pour autant. Le concept de compétition vient
brouiller les cartes: en entreprise, on pense souvent qu'il est dangereux de
coopérer parce qu'une part de soi va être happée.
Pourtant la plupart des
organisations nationales et internationales ont pour mission de régir la vie en
société. Et elles sont basées sur la volonté majoritaire de coopérer.
A contrario, la lecture du livre
"la route" de Cormac Mccarthy est édifiante. Après une catastrophe
mondiale qui est seulement présentée par des nuages de particules en éternelle
suspension, l'homme est vraiment devenu un prédateur. L'idée de confiance a
disparu et les gens qui errent se fuient pour se préserver. Cette vision noire
est très éloignée de la société dans laquelle nous vivons.
La volonté de prédation de
l'humain par l'humain est à la fois une croyance et un frein à son
épanouissement. Ainsi en 1979 et sans qu'il ait été démenti depuis, Anatol
Rapoport (mathématicien et philosophe américain) a gagné une compétition de
logiciels comportementaux. Le sien était basé sur le message:
Collaboration-Réciprocité-Pardon. Un article de Wikipedia lui est consacré: http://fr.wikipedia.org/wiki/Coop%C3%A9ration-r%C3%A9ciprocit%C3%A9-pardon
J'utilise beaucoup cette stratégie comportementale que je développerai plus
loin. L'expérience de 79 a montré que parmi les quatorze compétiteurs c'est celui qui était programmé pour la collaboration qui l'a emporté de
toutes les formes de confrontation qui étaient proposées.
Aussi, avis aux amateurs, si
quelqu'un peut "battre" le logiciel d'Anatol, qu'il n'hésite pas à le
faire savoir.
La faiblesse de Wikipedia est le
fait que chacun, coopératif ou tricheur, puisse rédiger ou amender des
articles. La communauté collaborative - qui n'est pas fragile - s'est mobilisée
et est aujourd'hui à même de contrôler la qualité de la majeure partie de ce
qui est publié.
Enfin, on peut trouver sur
Youtube ( http://www.youtube.com/watch?v=y31b55H-ynE
)une vidéo de Bernard Levêque, directeur du développement de l'intelligence
collective au sein de MMA qui y témoigne, trois ans après la mise en place des
premiers groupes de codéveloppement professionnel, de leur intérêt: diminution
de l'absentéisme, ceux qui ont commencé choisissent de continuer, prise de
hauteur, développement des capacités spécifiques correspondant à leurs besoins
propres. C'est un témoignage français, on peut en trouver beaucoup sur les
sites canadiens et américains qui pratiquent depuis longtemps.
Collaboration bien ordonnée ....
J'ai découvert la stratégie
de la bienveillance dans l'ouvrage éponyme de Juliette Tournand.
Elle y a tiré les conséquences des études d'Anatol Rapoport - je
l'avais dit, on y revient - Coopération Réciprocité Pardon.
Son application suppose de
proposer systématiquement la coopération. Si celui d'en face coopère aussi
(réciprocité), on entre dans une relation gagnant/gagnant. Mais celui d'en face
peut aussi ne pas coopérer avec plus ou moins d'agressivité. Je dois lui
répondre avec la même agressivité (réciprocité). Mais il y a le pardon. C'est à
dire que systématiquement, je reviens - comme s'il s'agissait d'une
position par défaut - à la collaboration et un cercle vertueux ou vicieux se met
en place. Et ainsi de suite.
Juliette ajoute que cette
stratégie doit être claire et visible. Chacun doit en connaitre les règles et
les enjeux.
J'ai depuis beaucoup travaillé
sur l'idée de bienveillance envers soi-même. C'est pour moi le point de départ.
Avant d'aborder la coopération, il est préférable de définir le terrain sur
lequel on va coopérer. Pour prendre quelques exemples en entreprise, on n'a pas
à faire entrer le domaine personnel. De même les détenteurs de secrets
professionnels doivent trouver les champs au sein desquels ils ne risquent pas
de se sentir à la marge. On peut aussi ressentir certaines vulnérabilités personnelles
qu'on n'a pas envie de mettre sur la table.
Une fois cette réflexion entamée
et la prise de conscience qu'elle génère, on peut se lancer.
Il faut accepter de passer en
mode écoute pendant une bonne partie du temps. En ce qui me concerne, je
pratique avec les groupes le tour de parole circulaire qui est à la fois un bon
moyen de se mettre à l'écoute, mais aussi de garantir à chacun l'égalité dans
la parole. Je précise que je travaille avec des groupes qui ne dépassent jamais
dix personnes, ce qui rend la chose matériellement possible.
Comment je m'y prends ?
La méthode que je pratique
comprend trois phases
La première est consacrée à la
préparation: permettre à chacun de mettre au point son champ de l'ouverture.
C'est un moment enthousiasmant qui génère une réelle appétence.
La seconde est une expérimentation
sur le terrain
La troisième est le moment de
mettre au point, selon un cadre strict et défini, sa nouvelle pratique
La préparation passe par l'utilisation d'outils qui ouvrent à des
questions qui permettent d'allier sa tête, son cœur et son corps. Chacun
découvre l'étendue de ses propres ressources et sa capacité à aider l'autre. Bien
entendu, chacun adopte le mode "à l'écoute". C'est une journée
intense parce que les stagiaires découvrent, s'étonnent, aiment ce qu'ils font
et découvrent l'étendue du champ de leurs
possibles. En fin de journée, on organise un suivi collectif par
téléconférence, pendant la phase suivante.
L'expérimentation sur le terrain: de retour à l'entreprise, chacun va
tester les pistes et solutions élaborées pendant ce jour de préparation. C'est
le moment où chacun trouve ses repères et vainc ses peurs. Le groupe se
reconstitue régulièrement par vidéoconférence et partage découvertes, réussites,
les difficultés rencontrées et les moyens utilisés pour les résoudre.
La mise en œuvre: après ce délai d'apprentissage, le groupe organise
une véritable séance de codéveloppement professionnel. La préparation qui a
précédé a permis que chaque participant ait déterminé ses besoins et par
conséquent, trouve sa place. Et ce codéveloppement bien initié devient pérenne.
