Lundi 18 juin. Les études américaines dont on peut penser que les résultats ne sont pas éloignés des nôtres convergent sur le fait que la résolution de conflits prend environ 20% du temps de travail d’un cadre. En tant que coach travaillant essentiellement avec des cadres et membres de professions libérales, j’atteste. Et en rajoute : un conflit bien résolu permet de gagner du temps et de la cohésion.
Nous connaissons tous ce truc des couples un peu fatigués : après une vraie dispute, les étreintes sont plus toniques. Cela me semble supposer quelques conditions : avoir l’esprit dégagé de tout ressentiment, ce qui suppose d’être allés jusqu’au bout de la dispute ; avoir la perspective d’avoir un bout de chemin à faire ensemble et pouvoir trouver là matière à se dépasser ; savoir se protéger et protéger l’autre. On arrive à l’acquérir dans sa vie privée. On doit pouvoir l’atteindre dans sa vie professionnelle pour laquelle les enjeux sont différents.
J’ai accompagné un groupe de cadres au sein d’une PME la semaine passée. Alors que tout semblait positif et stimulant, deux femmes d’âges opposés et de cultures différentes (latine pour la senior et anglo-saxone pour la junior) se prennent soudain le bec. Un ancien réflexe m’eût conduit à m’inquiéter. Je sentais que l’altercation gâchait le plaisir de la DRH qui jusque là était ravie d’avoir choisi un coach pour améliorer le comportement managérial de ses équipes. Les autres participants étaient également mal à l’aise.
Pourtant, il me suffit d’organiser la parole des belligérantes pour résoudre notre affaire. « Elena, je te donne une minute pour exprimer ton ressenti…merci à toi ». Et réciproquement. Deux navettes plus tard, la rage est rentrée. Puis je demande à chacune d’expliquer ce qui vient de se passer. Cette invitation à porter un regard extérieur est le moment où le conflit va passer de la gêne à l’état de moteur.
Bénéfice : mes stagiaires ont compris que le conflit n’était pas la fin du monde et qu’ils étaient maintenant à même d’en faire quelque chose. La DRH a l’intention de continuer à travailler avec moi. On va enfin pouvoir utiliser les nombreuses vertus de la bienveillance. Merci à ce conflit.
Mardi 19. La queue à la FNAC. Queue américaine, monofile et serpentine. L’esprit badin et dégagé, l’ouvrage de Michel Giffard (mon superviseur) et Michel Moral « coaching d’équipe »[1] à la main, j’avance lentement. Et sens que la personne derrière moi ne respecte pas mon cercle d’intimité. Je sens presque son souffle sur mon cou. C’est scandaleux. J’use alors de subterfuges, fais mine d’avancer et me bloque, avance et m’arrête brusquement. A chaque manœuvre l’intrus est confondu, démasqué, mais rien n’y fait. Toujours sur mes talons. C’est bientôt mon tour de passer. Je décide alors de me retourner, préparant mon regard le plus méprisant. Et aperçois alors …. cette très belle personne qu’on rêve tous de rencontrer un jour. C’était mon jour et je l’ai stupidement gâché. S’il devait y avoir une morale à cette histoire : toujours jeter un œil interrogatif sur une situation avant d’agir.
[1] Editions Armand Colin
Mercredi 20. Un client me demande de l’aider à corriger certains défauts. En fin de séance, il décide de consacrer son temps à l’amélioration de ses points forts.
Jeudi 22. J’ai commencé à travailler alors que le téléphone portable n’existait pas, ni le fax, ni l’utilisation domestique de l’informatique. On utilisait le télex, le courrier sur IBM à boule et le téléphone fixe. La moindre erreur d’orthographe obligeait à ré-écrire intégralement sa copie. Le supérieur hiérarchique dictait, donnait ses notes ou enregistrait le courrier. On prenait son temps. On réfléchissait. Se lamenter et regretter ce bon vieux temps ne sert à rien. L’époque a changé. Aujourd’hui, Nick Leeson de la banque Bearings à Hong Kong est en mesure de la couler, par la vitesse de ses décisions et un certain génie informatique qui lui permet de dissimuler provisoirement ses turpitudes. J’ai vu à la télévision le Prince Al Walid, 8è fortune mondiale prendre sur réception d’un texto une décision l’engageant sur des milliards de dollars en moins de 10 secondes, c'est-à-dire entre deux questions du journaliste. Il est fort possible que ce moment soit la fin d’un processus de réflexion chez lui, mais il est fascinant qu’un simple oui ou non puisse engager autant de monde autour de lui en un si bref délai. Tout cadre est aujourd’hui en mesure de prendre une décision aussi rapide, parfois conduit à le faire. Entre ces deux époques, trouvez-vous que la réflexion sur le stress ait autant évolué ?
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